ユーザーの喜びにこだわったゲーム創りを。進化し続けるG2 Studios、代表桜井の想い
2021年5月、ギークスグループとして中期経営計画「G100」を発表しました。
2025年3月に売上高100億、営業利益25億。
G2 Studiosではその内の約半分、売上高50億、営業利益13億を目標としています。
具体的な計画としては、開発ラインに合わせた適切なリソースコントロールの継続実施と年間2～3本のタイトル獲得及び安定運用によるパイプラインの増加で達成を目指すことを掲げています。今回は、G100の達成に向けた代表桜井の想いを伝えていきます。
売上が読めない業界だからこそ
止めずに新しい種を蒔き続けていく
―年間2〜3本のタイトル獲得について、その背景を教えてください。
スマートフォン向けゲームは、ただ「開発してそのまま運営を続ければいい」というものではなく、リリース後に運営を続けられるか否かの判断には売上が大きく関係してきます。もちろん赤字で運営を継続していくのはどこもハッピーではないので、クローズの判断もありうるわけですが、これは開発前に読めるものではないですよね。ましてや我々はデベロッパーですから、ある意味リリースやクローズのタイミングはコントロールできません。そのため、ゲーム事業でPLをぴたっと合わせていくというのは並大抵のことではありません。
「ヒットするかどうか」「続くかどうか」が読めないながら、私たちが経営計画としてどのようにアプローチしていくかと考えたときに、「年間2~3本の仕込み」というのが、過去の開発・運営のペース的にも現実的かつ目標に対して達成の絵が見える計画だと思っています。早期にクローズしてしまうケースを想定してお話ししましたが、もちろん一方で売上が伸びてもっと人員補強をして拡大しようとなるケースもあります。なかなか読めないからこそ、この新しい種を蒔いていくのは止めずにいこうと思っているんです。
当然、作り手がいないと開発は進められないので、新規タイトルの開発プロジェクトが立ち上がる前の段階で採用にも力を入れていく必要があります。ギークスグループ全体の特徴でもありますが、若手をきっちり採用して育てていくというのが強みでもありますので、新卒採用は積極攻勢で継続する方針です。また、他社で経験を積んでいる中途の方々にどれだけ入社していただけるのかも、手掛けられるタイトルの幅に直結しますので、必要ポジション＋αで強化しています。
エリアに縛られない採用と
パートナーシップの強化で開発体制を強化
―例えば、一番理想の形として年間2本ずつ運営本数が増えていく場合もあるとすると、今後会社の規模感はどうなっていくイメージでしょうか。
現状から鑑みて、指標としている2025年には従業員数は400〜500名くらいの規模になっているのが理想です。そして、この500名をどのように集めていくかが課題になってくるわけですが、現在ゲーム業界の人材獲得はかなりのレッドオーシャンです。巣ごもり需要もあり、ゲームマーケットは活況で、当面衰え知らずと言っていいでしょう。いかにして優秀な人材を獲得するのか、各社工夫が求められています。
私たちとしては、まず関東エリアの一極集中での採用となっている現状を変えるつもりです。居住地に関わらない全国的な採用に乗り出している会社は既に多くありますが、私たちも強化したい分野です。新型コロナウイルス感染症の拡大がきっかけにはなりましたが、ハイブリッドワークで1人ひとりのパフォーマンスが発揮されているため「信頼関係がしっかりと構築できれば東京にいなくてもいいじゃないか」と思う気持ちが日々強くなっています。私たちはここ1~2年で一緒の空間にいなくても開発が滞りなく進められる環境を整えてきました。働く場所に縛られない開発体制にも抵抗感はほとんどなくなりましたね。
また、これは全国採用だけの話ではなく、オフィスが別でも良いということですから、同業のゲーム開発会社とのパートナーシップも同様に強化できるのではと考えています。開発のプロフェッショナルとして得意な分野でそれぞれの力を発揮しながら切磋琢磨して良いモノを作っていくというのは、メリットが大きいのではないでしょうか。今までは「自社で作っていこう」という考え方でしたし、企画から開発・運営までワンストップで対応できるという強みも大切にしてきました。今後は、強みは強みとして残しつつ、プロフェッショナルな会社と手を組んで私たちだけではできなかったことにも挑戦していきたいと考えています。
規模の拡大と共に、エリアの広がりや外部との協業など、「デベロッパーとして」「ゲーム創りのプロとして」成長していくイメージですね。
コミュニケーションコストの課題に向き合う
バーチャル空間でワイワイやることも
大きな環境整備で言えば、オフィス移転があります。私たちは、2021年7月に、WeWorkに移転しました。これまでは全員が毎日出社するのが当たり前でしたが、リモートワークを取り入れたことで毎日全員がオフィスに集まる機会はなくなりました。全員出社に耐えうるオフィスを用意するよりも、そのリソースをもっと有効に使いたいと思って選んだのがWeWorkです。集まりたいときに立地が良いこと、快適なオフィス環境であること、フリードリンク等のサービスが充実していること、フレキシブルなオフィスレイアウトができることなど、現在の働き方に合っていると思いますね。
―リアルでオフィスに集う働き方とリモートワークを併用していくことについて、難しく感じる部分はありますか。
コミュニケーションコストは増えましたね。リモートワーク中心のメンバーはなかなか情報を拾いにくいという難しさがあると思います。オフィスで作業していれば、会話が飛び交って「これはこうなんじゃない？」「ああ、なるほどね」で済む話でも、家で一人作業をしていると自分から聞いたり確認したりしないといけないですし、特に、各タスクの進捗状況を管理するディレクターやプランナーは1人ひとりに連絡して情報を集めないとスムーズに開発を進められないので最初は難しさがありました。
そういった課題に対しては、ツールの導入を行っています。一般的なビデオ会議ツールの活用だけではなく、オンライントークに特化したバーチャルオフィスツールも導入しています。プロジェクトによっては、常時バーチャル空間にいて違和感なく雑談ができるようにして、うまく機能しているところもありますね。先日はそのバーチャル空間でプロジェクトの施策成功の打ち上げをやっていたり、社内のサークル活動をやっていたりと、複数のイベントがワイワイと開催されているような場面も見られました。
当然、オフラインで顔を合わせてやり取りした方が進めやすい業務もありますので、あえて会社全体で統一せず選択肢を持たせることで、それぞれの課題に対して適応する力を伸ばしています。特に新しく入社したメンバーはいきなりリモートワークだと、相談相手を見つけたりプロジェクトの空気感を掴むのも大変でしょうから、最初は出社してメンバーと顔を合わせて仕事に慣れるようにといった配慮もしています。
新しいメンバーに限らず、まったく顔を合わせずに仕事をして毎日が過ぎていく寂しさもありますから、人情もなくならないよう、引き続きリモートワーク同士でも対面と変わらないようなコミュニケーションが取れるような手段を取り入れたり、出社とリモートワークの最適なバランスを考えるなど工夫していきたいですね。
真剣度が高い人はたくさんの意見を出す
それぞれが意見を出し、
集合体として今のG2 Studiosがある
―規模の拡大や働き方の変化の他に、「こういう会社にしたい」というイメージはありますか。
私は「こういう会社にしたい」というよりは、「こういう人と働きたい」という視点で仲間を集めてきました。崇高な理念があって作られた会社というわけではなく、個性あるメンバーが集まって、それぞれが意見を出し合ってだんだんと集合体としてできあがってきたのだと思います。
面接のときにも話していますが、自身のスキルを活かしながらゲーム全体や会社組織のことについてプラスアルファで動いてくれるようなメンバーと働きたいと思っているので、そういうメンバーが多いです。巻き込み力・巻き込まれ力と言われるような力が強く、自分の意見をしっかり発信して当事者として関わっていくタイプの人材が集まっています。
実際、どんどん手が挙がり様々な意見や提案がありますし、私に対してもかなりはっきりした発言がありますね。ゲーム開発の現場ではもっと喧々諤々と意見を交わし合いますし、同時に仲がいいですね。会議の場で答えが出なければ、「ちょっとご飯を食べながら続きを話そう」ということもよくあります。物事に真剣に取り組もうとしている人は「どうやったら達成できるか」や「成果が出るためには何が必要なのか」を常に考えますので、当然多くの意見が出てくるんです。ゲーム作りに絶対の正解はないわけですから、その観点からいくとこのやり方は間違っていないと思っています。
今後も技術力を磨きクオリティを追求する
そのために自由に動ける余白をつくる
―メンバー数が増えると組織は変わりますか。
スタンスは変わりません。ただ、会社の規模によって考え方やドライブのさせ方は変わってくると思っています。100名くらいの規模まではどれだけフラットな体制を構築するかに重きを置いてきました。1対100の関係性を保ち、ピラミッド構造ではなく全員が私と直接リレーションがある体制です。
もちろんそれは人数が増えてくると物理的に難しくなってくるので、私の考えを自分なりにカスタマイズして伝えてくれる人を役割として配置していくように変わっていきました。また、直近のG2 Studiosは職位を設けずマトリックス型で役割分担しています。パワーバランス・権限は変わりませんが、リーダーシップを発揮できる人をリーダーという役割に携えるようなイメージです。
さらに来期からは、よりチャレンジングな組織に体制変更します。これは冒頭話したG100を達成するために、まさに「皆で考えを出し合って」、固めた方針です。問題提起は私からしましたが、解決方法はやはり私が決めるのではなくて、リーダーたちが当事者として議論し決めていきました。
組織課題に対して、結局はずっと「いたちごっこ」を続けているわけですが、常にクオリティを高めていかなければならないのがこの業界の難しさです。次から次に各社から「お！」と思わせるゲームがリリースされています。世の中に出たものはその瞬間から過去のものになるので、それを超えるべく技術力を磨き、クオリティ向上に努めなければなりません。これは、永遠の課題です。
私たちは、その課題に対して、組織体制の変更の中で工夫して向き合っていきたいと思っています。特に力を入れたいのが、研究開発や知識の集積・活用で、具体的には、日々の業務に「余白」を設けるイメージで自由に動ける部隊をエース級に活躍するメンバーで編成することを検討しています。各メンバーがプロジェクトにつきっきりですと、プロジェクトをまたいだ知識の共有や課題解決の機会が減りますし、プロジェクトで使用しない技術に触れる機会も作りにくくなってしまいます。これまでも研究開発は進めてきましたが、今後は、プロジェクトに縛られずにより自由に研究開発に取り組んだり、プロジェクトを横断した取り組みに力を入れられるような組織体制にします。それは技術力向上にもつながると思いますし、それと同時にメンバーのモノづくりのモチベーションにも繋がると思っています。プロジェクトでひとつのコンテンツに熱中するのも楽しいですが、「何をやってもいいよ」というのもワクワクしますよね。ちなみに、これは私が一つのアイディアとして出して採用されたものです。「いいねいいね」とメンバーが賛同してくれて話が具体的になっていたので、「でしょ！」と盛り上がりましたね。
▼フルフラットの組織から体系的な組織への変更。
自由に動ける余白となる部隊「リミットブレイクLab」の配置。
―本当にみんなで意見を出して作っていくんですね
採用サイトのキャッチコピーとしてPLAYGROUND（遊び場）を使っているのですが、G2 Studiosらしくて気に入っています。「遊びで学び、仕事で遊べ」というスタンスは、私たちがまさに大切にしていることです。これまでお話ししてきた組織体制の作り方も良い例だと思うのですが、みんなでワクワクしながらより良い組織、より面白いゲームを作っていきたいですね。
デベロッパーという立場柄、開発したタイトルの名前を表に出すことは多くありませんが、公開している範囲（開発実績はこちら）だけでも幅広い分野へチャレンジしている姿勢は感じていただけると思います。私たちのスタンスに共感してくれる仲間に加わっていただきながら、G100の達成に向けて、楽しみながら挑戦を続けていきたいですね。